Сентябрь 2012
За годы моей жизни я занимался несколькими довольно разными делами, но я не знаю столь парадоксального занятия, как инвестирование в стартапы. Две самых важных вещи, которые нужно понять об инвестировании в стартапы как бизнесе, это: 1) практически всю прибыль приносят несколько суперуспешных проектов; 2) самые лучшие идеи вначале кажутся ужасными.
Первое правило я осознавал рационально, но не ощущал его в полной мере, пока именно это не произошло с нами самими. Общая стоимость компаний, в которые мы инвестировали — это плюс-минус 10 миллиардов. Но три четверти этой суммы приходится всего на две компании — Dropbox и Airbnb.
В сфере стартапов сверхуспешные игроки оказываются настолько велики, что это разрушает все наши представления о вероятностях и вариации. Не знаю, врожденные ли это представления или благоприобретенные, но как бы то ни было, мы просто не готовы к той вариации, которая возникает при инвестировании в стартапы — результаты разных компаний могут отличаться в тысячу раз.
Это приводит к разного рода странным последствиям. К примеру, с чисто финансовой точки зрения, в каждой серии стартапов нашего фонда Y Combinator есть (вероятно) в лучшем случае одна компания, которая существенно повлияет на наши доходы, а остальные представляют собой лишь издержки ведения бизнеса. [1] Я все еще не в полной мере усвоил этот факт, отчасти в силу его парадоксальности, а отчасти потому, что мы занимаемся всем этим не только по денежным мотивам: Y Combinator был бы ужасно одиноким местом, если бы в каждой «партии» стартапов у нас была бы только одна компания. И все же это так.
Чтобы добиться успеха в области, которая противоречит всем вашим интуитивным представлениям, вам нужно научиться отключать их, как летчик, пролетающий через облака. [2] Вам нужно делать то, что правильно с рациональной точки зрения, даже если это выглядит неправильным.
Для нас это постоянная битва. Трудно заставить себя идти на достаточно серьезный риск. Когда говоришь с основателями стартапа и думаешь: «У них вполне может получиться», трудно не профинансировать эту компанию. И все же — по крайней мере, с финансовой точки зрения — успех бывает только один: либо компания войдет в число суперуспешных игроков, либо нет — и если нет, то не важно, профинансируете вы ее или нет, поскольку даже в случае ее успеха отдача на инвестиции будет незначительной. В тот же день собеседований вы можете наткнуться на 19-летних парней, которые даже не решили, чем им по-настоящему заниматься. Их шансы на успех кажутся маленькими. Но опять-таки, важна не вероятность их успеха. а вероятность, что они добьются реально большого успеха. Шансы войти в число суперуспешных игроков микроскопически малы для любой организации, но у кучки 19-летних эти шансы могут быть выше, чем у другого стартапа, вложения в который кажутся вам более безопасными.
Вероятность большого успеха — это не просто фиксированный процент от вероятности успеха как такового. Если бы было так, то можно было бы финансировать любую компанию, которая имеет шансы на успех как таковой, и получать свою долю больших прорывов. Увы, выбирать победителей труднее. Нужно игнорировать стоящего перед вами слона, игнорировать вероятность, что эта компания добьется успеха, и вместо этого сосредоточиться на самостоятельном и практически неощутимом вопросе о том, сможет ли эта компания добиться реально большого успеха.
Осложнения
Все осложняет тот факт, что лучшие идеи в мире стартапов сперва выглядят дурными идеями. Я уже писал об этом: если бы хорошая идея была очевидно хорошей, то ее уже реализовал бы кто-то еще. Поэтому самые успешные стартаперы обычно работают над идеями, качество которых мало кто, кроме них самих, осознает. Это смахивает на описание безумия — пока вы не дойдете до точки, в которой видны результаты.
Когда Питер Тиль выступал в Y Combinator, он изобразил диаграмму Венна, блестяще иллюстрирующую эту ситуацию. Он нарисовал два пересекающихся круга, один помечен «Похоже, это плохая идея», другой — «Хорошая идея». Их пересечение — это «золотая середина» для стартапов.
Концепция простая, но в виде диаграммы она многое проясняет. Она напоминает нам, что существует область пересечения — хорошие идеи, которые кажутся плохими. Она также напоминает нам, что подавляющее большинство идей, кажущихся плохими, и вправду плохие.
В силу того факта, что хорошие идеи выглядят плохими, еще труднее выявлять настоящих победителей. Это означает, что вероятность действительно большого успеха для стартапа — это не просто процент от вероятности его успеха, и более того, что стартапы с высокой вероятностью большого успеха будут отличаться непропорционально низкой вероятностью успеха как такового.
Большие успехи переписывают историю: в ретроспективе кажется очевидным, что те или иные компании должны были преуспеть. Именно в силу этого одно из самых ценных моих воспоминаний — то, как убого звучала для меня идея Facebook, когда я впервые о ней услышал. Сайт, где студенты будут убивать время? Казалось, это абсолютный пример плохой идеи — сайт: 1) для нишевого рынка; 2) для безденежной аудитории; 3) для занятий чем-то совершенно не важным.
Microsoft и Apple когда-то можно было описать в тех же выражениях. [3]
Новые осложнения
Но стойте: все еще хуже. Вам не только предстоит решить эту сложную проблему, вам еще и предстоит это сделать, не имея перед собой никаких индикаторов, говорящих, преуспеваете вы или нет. Если вы и выбрали будущего победителя, вы не будете знать об этом еще два года.
В то же время тот показатель, что вы все-таки можете измерить, опасен и способен ввести вас в заблуждение. То, что мы можем точно отследить — это насколько успешно стартапы привлекают деньги после демонстрации своих проектов (Demo Day — презентации для инвесторов, которые дважды в год проводят стартапы, выбранные Y Combinator). Но мы знаем, что это ложный индикатор. Нет никакой корреляции между процентом стартапов, которые получают финансирование, и финансово значимым показателем: есть ли в этой группе стартапов будущий сверхуспешный игрок или нет.
Но есть показатель обратного. Это может испугать: успехи в привлечении средств — это не просто бесполезный индикатор, это однозначно вводящий в заблуждение индикатор. В нашем бизнесе приходится искать аномалии, которые выглядят совсем не многообещающе, и масштаб их успехов означает, что мы можем раскидывать свою сеть очень широко. Отдача от сверхуспешных стартапов может превысить инвестиции в 10 000 раз. Это значит, что на каждую такую компанию мы можем выбрать тысячу стартапов, которые не принесут ничего, и все равно получить десятикратную отдачу.
И если бы хоть раз случилось так, что 100% профинансированных нами стартапов смогли привлечь инвестиции после демонстрации своих проектов, то это почти наверняка означало бы, что мы отбирали их слишком консервативно. [4]
И чтобы воздержаться от этого, нужны сознательные усилия. После 15 циклов подготовки стартапов к общению с инвесторами и дальнейшего наблюдения за их результатами я могу теперь посмотреть на те стартапы, что мы отбираем, глазами будущих инвесторов. Но это неправильный взгляд!
Мы можем позволить себе как минимум в десять раз больше риска, чем эти инвесторы. И поскольку риск обычно пропорционален вознаграждению, то если вы можете позволить себе больший риск — вам стоит на него пойти. Что означает десятикратно более высокий риск? Что мы должны быть готовы финансировать в десять раз больше стартапов, чем более традиционные инвесторы.
Я не знаю, какая доля наших стартапов «поднимает» больше денег после демонстрации проектов. Я сознательно избегаю подсчета этого числа, поскольку если ты что-то измеряешь, ты начинаешь это оптимизировать; а я знаю, что это не та вещь, которую нужно оптимизировать. [5] Но эта доля определенно выше 30% (и заметно). Честно говоря, при мысли о 30% успехе в привлечении средств мне становится нехорошо. Demo Day, в результате которого лишь 30% стартапов окажутся способны привлекать средства — это катастрофа. Все скажут, что Y Combinator пошел под откос. Мы бы сами чувствовали, что идем под откос. И все же все мы были бы не правы.
К лучшему или нет, подобные рассуждения никогда не выйдут за пределы мысленного эксперимента. Мы бы не выдержали подобного. Как вам это, достаточно парадоксально? Я могу изложить то, что — я знаю — является правильным методом действий, и все же действовать не так. Я могу выдумать всевозможные правдоподобные обоснования. Наш бренд оказался бы под угрозой (по крайней мере, среди людей, не умеющих считать), если бы мы инвестировали в гигантское количество рискованных и быстро стухающих стартапов. Это может размыть ценность сети наших «выпускников». И, что самое убедительное, постоянные провалы деморализовали бы нас самих. Но я знаю, что подлинная причина нашего столь консервативного подхода — то, что мы еще не прочувствовали факт тысячекратной вариации в отдаче на наши инвестиции.
Наверное, мы никогда не сможем заставить себя идти на риски, пропорциональные отдаче в этом бизнесе. Лучшее, на что мы можем надеяться — это что когда мы начнем проводить очередное собеседование с группой предпринимателей, и нам придет в голову мысль: «Вроде бы это достойные ребята, но что подумают инвесторы об их безумной идее?», то мы сможем ответить себе: «Да кого волнуют эти инвесторы?» Вот что мы подумали, выбирая Airbnb, и если мы хотим получить новые Airbnb, нам надо и дальше уметь думать именно так.
Примечания
[1] Я не говорю, что крупные победители - это все, что имеет значение, просто они имеют финансовое значение для инвесторов. Поскольку мы занимаемся YC в основном не по финансовым причинам, крупные победители - это не все, что для нас важно. Мы рады, что профинансировали Reddit, например. Хотя мы заработали на нем сравнительно немного, Reddit оказал большое влияние на мир, и он познакомил нас со Стивом Хаффманом и Алексисом Оганяном, которые стали нашими хорошими друзьями.
Мы также не заставляем основателей пытаться стать одним из крупных победителей, если они этого не хотят. В своем собственном стартапе (Viaweb, который был приобретен за 50 миллионов долларов) мы не "замахивались на забор", и было бы довольно нечестно заставлять основателей делать то, чего мы не делали. Наше правило заключается в том, что все зависит от основателей. Кто-то хочет захватить мир, а кому-то просто нужны первые несколько миллионов. Но мы инвестируем в такое количество компаний, что нам не нужно задумываться о каком-то одном результате. На самом деле, нам вообще не нужно задумываться о том, выходят ли стартапы из бизнеса. Самые крупные выходы - единственные, которые имеют финансовое значение, и они гарантированы в том смысле, что если компания становится достаточно большой, то рынок для ее акций неизбежно возникнет. Поскольку остальные исходы не оказывают существенного влияния на доходность, мы не против, если основатели захотят продать компанию раньше за небольшую сумму, или расти медленно и никогда не продавать ее (то есть стать так называемым lifestyle-бизнесом), или даже закрыть компанию. Мы иногда разочаровываемся, когда стартап, на который мы возлагали большие надежды, не приносит успеха, но это разочарование в основном обычное, которое испытывает любой человек, когда такое случается.
[2] Без визуальных подсказок (например, горизонта) вы не сможете отличить гравитацию от ускорения. Это означает, что если вы летите сквозь облака, вы не можете определить, каково положение самолета. Вам может казаться, что вы летите прямо и ровно, в то время как на самом деле вы снижаетесь по спирали. Решение состоит в том, чтобы игнорировать то, что говорит вам ваше тело, и слушать только свои приборы. Но оказывается, что игнорировать то, что говорит вам ваше тело, очень сложно. Каждый пилот знает об этой проблеме, но она по-прежнему является одной из основных причин аварий.
[3] Однако не все крупные аварии происходят по такой схеме. Причина, по которой Google казался плохой идеей, заключалась в том, что уже существовало множество поисковых систем и, казалось, не было места для еще одной.
[4] Успех стартапа в привлечении средств зависит от двух вещей: что он продает и насколько хорошо он умеет это продавать. И хотя мы можем многому научить стартапы, как обращаться к инвесторам, даже самый убедительный питч не сможет продать идею, которая не нравится инвесторам. Я искренне переживал, что Airbnb, например, не сможет привлечь деньги после Demo Day. Я не смог убедить Фреда Уилсона финансировать их. Возможно, они вообще не смогли бы привлечь деньги, если бы не совпадение, что Грег МакАду, наш собеседник в Sequoia, был одним из немногих венчурных инвесторов, которые понимали бизнес по аренде жилья, потратив большую часть предыдущих двух лет на его изучение.
[5] Я подсчитал его один раз для последней партии, прежде чем консорциум инвесторов начал автоматически предлагать инвестиции каждому стартапу, который мы финансировали, летом 2010 года. Тогда он составлял 94% (33 из 35 компаний, которые пытались привлечь деньги, добились успеха, а одна не пыталась, потому что уже была прибыльной). Предположительно, сейчас он ниже из-за этих инвестиций; в прежние времена он повышался после Demo Day или умирал.