Сентябрь 2026
Одна из самых полезных эвристик, которыми я пользуюсь на консультациях со стартапами, — спросить: что сделало бы эту компанию более могущественной? Спрашивать, как компания могла бы зарабатывать больше денег, — тоже хорошая эвристика, но она, как правило, приводит к постепенным улучшениям. А вот размышления о том, как сделать компанию могущественнее, иногда делают ее на порядки ценнее.
У этого вопроса много вариантов, в зависимости от типа компании. Можно ли превратить компанию из простого поставщика компонентов в ту, которая владеет отношениями с клиентом? Или связанный вопрос: можно ли сделать так, чтобы деньги проходили через нее? Всегда хорошо, когда деньги проходят через тебя. [1]
Можно ли создать что-то вроде магазина приложений, где другие компании смогут строить свои продукты на основе вашего? Тогда все их усилия по созданию ценных вещей делают ценнее и вас. В идеале это сочетается с владением отношениями с клиентом и с тем, что деньги проходят через вас. [2]
Сетевые эффекты делают компании могущественнее, и я почти всегда думаю о том, как их внедрить. Я воспринимаю это как своего рода вызов: посмотреть, нельзя ли получить сетевые эффекты даже там, где их не ждешь. [3] Удивительно, как часто это удается. И когда удается, это порой полностью преображает идею: то, что было сервисом, становится маркетплейсом. Люксовая версия — полноценный магазин приложений, но если более прямого способа нет, сетевые эффекты часто можно вызвать, позволив пользователям чем-то делиться. Например: если вы дадите согласие, мы покажем вам, как у вас дела по сравнению с другими пользователями. Очевидный вариант для ИИ — позволить пользователям согласиться на обучение вашей модели на их взаимодействиях с ней. Многие будут против, но если кто-то согласится, модель, которой они смогут пользоваться, будет превосходить обычную, которой пользуются остальные.
Часто сетевые эффекты можно вызвать, обобщив идею, что делает стартап могущественнее вдвойне. Например, если бы я разговаривал со стартапом, который создает способ для агентов платить за вещи, первым делом я бы спросил, могут ли агенты также платить друг другу. Если могут, вы становитесь маркетплейсом. А быть маркетплейсом настолько ценно, что если сразу не очевидно, за что агенты могли бы платить друг другу, стоило бы потратить много времени, пытаясь это придумать. Если получится, возможно, стоило бы развернуть в эту сторону всю компанию, а при необходимости даже стать маркет-мейкером, чтобы все закрутилось.
Такие гипотетические трансформации исходной идеи далеко не всегда дают что-то многообещающее. Совсем нет. Но их всегда стоит рассмотреть: как минимум попытка трансформировать идею помогает лучше ее понять.
Есть определенные виды мышления, при которых идеи начинают казаться почти физическими. Большинство программистов, вероятно, это испытывали. Манипулирование идеями стартапов ощущается так же. Одна трансформация, которая ощущается особенно физически, — стратегия перехода к полному стеку: вместо того чтобы продавать свою технологию компаниям, которые занимаются x, вы сами используете эту технологию, чтобы заниматься x, конкурируя с ними. Можно почти увидеть, как идея растягивается, поглощая то, что раньше было клиентом. И теперь, когда вы владеете внешней поверхностью, ее форма, вероятно, тоже меняется.
Есть вариант перехода к полному стеку, при котором вы постепенно проедаете себе путь сквозь клиента, выполняя за него всю самую трудную работу. В крайнем случае вы делаете всю умственную работу, а они просто бегают у вас на посылках. В этот момент, как и в случае с полным стеком, настоящий клиент — это их клиент; изначальный клиент теперь просто что-то вроде перчаточной куклы.
Еще одна вещь, которую я всегда ищу, — хвосты, которые могли бы вилять собакой. История стартапов полна такими. PayPal начинался как компания, занимавшаяся безопасностью для карманных устройств. PayPal создали как демо своего ПО для безопасности. Но затем продавцы на eBay начали использовать его для приема платежей, и через пару месяцев основатели признали, что теперь они занимаются именно этим бизнесом, хотя и не собирались. Поэтому каждый раз, когда основатели создают что-то побочное по отношению к основному продукту, я всегда спрашиваю: может, это и есть настоящий продукт?
Это захватывающе — заметить, что пользователи "неправильно используют" ваш продукт, делая с ним то, чего вы не задумывали. Это значит, что есть что-то, чего они хотят настолько отчаянно, что не только воспользуются любым решением, которое вы предложите, но даже будут использовать вещи, которые не задумывались как решения. Когда видите такое, не раздражайтесь, что пользователи используют ваш продукт неправильно; прислушайтесь к сигналу, который они посылают, потому что он может быть ценным.
PayPal рос так быстро потому, что помогал пользователям зарабатывать деньги. Мало что делает вас могущественнее, чем это. Когда вы помогаете пользователям зарабатывать деньги, они (а) быстро принимают ваш продукт и (б) готовы много за него платить. Поэтому ваша выручка растет вдвойне быстрее. Большинство самых успешных компаний, которые мы профинансировали, помогают своим пользователям зарабатывать деньги, как и сам YC.
Игра в долгую делает вас могущественнее, потому что большинство других людей, с которыми вы столкнетесь, так не играют. Большинство конкурирующих с вами стартапов будут управляться оппортунистами, надеющимися, что их купят. Большинство крупных компаний, с которыми вы будете иметь дело, будут управляться руководителями, которые не рассчитывают задержаться там больше чем на несколько лет и думают только о цифрах этого квартала. Поэтому компромиссы, которые окупаются только через 10 лет, обычно недооценены. Классический пример — предлагать отличные условия, чтобы привлечь пользователей. Я обычно советую стартапам поначалу продавать так дешево, как нужно; заполучите всех пользователей, а потом беспокойтесь о марже. Но обычно есть и более глубокие, структурные способы играть в долгую. [4]
Щедрость делает вас могущественнее. Как сказал Тим О'Райли, нужно создавать больше ценности, чем забираешь. Многие прагматичные бизнесмены отмахнулись бы от этого как от идеалистической хиппистской чепухи, но на самом деле это и есть путь к тому, чтобы стать по-настоящему богатым. Выжимать из клиентов каждую последнюю копейку — это отвлечение. Это дает максимум двукратную отдачу. Тогда как открытие какой-то новой вещи, которую вы могли бы для них сделать, легко может дать отдачу в 10 или 100 раз. Это два разных взгляда на мир, и путь О'Райли приносит больше тем, кто на него способен. [5]
Классический пример того, как щедрость ведет к могуществу, — когда компании открывают исходный код своего ПО. Они буквально отдают продукт даром, но, отдавая его, одновременно делают его стандартом и заставляют пользователей больше ему доверять. Это способствует его распространению, и в итоге у них оказывается небольшой кусок гораздо, гораздо большего пирога.
Если вы не хотите полностью переходить на открытый код, часть преимуществ можно получить, сделав продукт расширяемым. На одном конце этого спектра — магазин приложений, но если вы не ограничиваете расширения и не берете за них плату, в итоге у вас может получиться более крупная экосистема. [6]
Предел расширяемости — позволить вызывать ваш продукт через API. Многие компании этого избегают, потому что им не нравится связанная с этим потеря контроля. Они хотят, чтобы их ПО использовалось только так, как они задумали. Возможно, есть какие-то специализированные области, где в этом стоит быть жесткими, но подозреваю, что обычно это ошибка. Особенно сейчас, когда агенты заменяют пользователей-людей. Кто знает, что они захотят делать? Так что лучше перестараться с API. Особенно когда вы стартап на стадии зародыша и вам нечего терять.
Как ни странно, продажи компаниям на более ранних стадиях делают вас могущественнее. Основатели часто этому удивляются, потому что чем раньше вы продаете стартапам, тем меньше у них денег. Но если вы заполучите их в клиенты в самом начале и будете брать плату за использование, ваша выручка будет расти темпами стартапа.
Именно поэтому Stripe старается подключать компании при первой же возможности. В платежной инфраструктуре работает принцип "не сломалось — не чини", и поскольку Stripe не ломается, компании, которые его установили, никогда не уходят. А продавать стартапам на ранней стадии очень просто. Основатели — люди искушенные и решают быстро. Если у вас лучший продукт, вы побеждаете. Тогда как если вы делаете что-то, что нельзя продать компаниям, пока в них не будет 500 человек, вы в гораздо более слабой позиции. Теперь вы занимаетесь корпоративными продажами, которые длятся вечность и печально известны тем, что там побеждает не лучший продукт.
Когда я спрашиваю стартап, насколько крупным должен быть клиент, чтобы купить их продукт, я всегда надеюсь, что число окажется маленьким. А если нет, я всегда спрашиваю, нельзя ли как-то доработать продукт, чтобы продавать его раньше. Идеал — что-то, что они могут прямо сейчас установить по-Коллисоновски своим однокурсникам по батчу. [7]
В более общем смысле, клиенты, которые быстро принимают решения, делают вас могущественнее. Не только из-за скорости, но и потому, что клиенты, которые решают быстро, как правило, решают исходя из того, насколько вы хороши. Стартапы обычно делают лучшие вещи (если бы вы были и маленькими, и посредственными, как бы вы вообще выжили?), и когда клиенты решают быстро, создание лучших вещей ведет прямиком к наибольшим заработкам. А продавать таким клиентам, как больницы и школьные округа, — все равно что идти по грязи. Каждый раз, когда я встречаю стартап, который продает таким клиентам, я спрашиваю, нельзя ли хотя бы начать с продаж той части рынка, которая решает быстрее. [8]
Есть стратегия, похожая на ранний захват клиентов, — ранний захват данных. Rippling применил эту технику блестяще. Их целью всегда было стать одновременно операционной системой для приложений, работающих с данными сотрудников, и большинством приложений, работающих на ней. Они не знали точно, как это будет выглядеть; это должно было развиваться со временем; поэтому они начали с ПО для онбординга, потому что именно там начинается жизнь данных о сотруднике. И поскольку для них на кону было больше, чем просто рынок ПО для онбординга, их ПО для онбординга было гораздо лучше, чем требовалось, и быстро распространилось.
Быть выше по течению почти всегда хорошо — будь то в отношении денег, отношений с пользователями, стадии клиента или данных.
Поскольку стартапы делают лучшие вещи, они сильнее всего на ровном игровом поле. Слабее всего они на рынках, где доминируют компании, которые можно описать как мафию. Звукозаписывающие лейблы — мафия. PBM — мафия. В этих мирах побеждаешь не благодаря лучшему продукту. Более того, вы можете существовать лишь до тех пор, пока мафия это позволяет. Это не значит, что их нельзя победить. Вероятно, можно, но делать это пришлось бы, зайдя сбоку — каким-то образом сделав их неактуальными, а не лобовой атакой. Тогда ваш успех не зависел бы от победы над ними; она стала бы побочным результатом победы в другом измерении. [9]
Часто, когда вы ищете способы сделать компанию могущественнее, вы на самом деле ищете способы не дать другим компаниям себя сдерживать. Если вы поставщик компонентов и вынуждены жить в (иногда буквальной) коробке, созданной другой компанией, вы можете из нее вырваться, если найдете способ владеть отношениями с клиентом. Если вы продаете крупным и бюрократическим компаниям, вы можете этого избежать, продавая им, когда они меньше и решают быстрее, или используя свою технологию сами, чтобы с ними конкурировать. Этот паттерн настолько распространен, что его можно использовать как эвристику для поиска способов сделать идею больше. В чем текущую идею сдерживают другие компании?
Впрочем, не менее часто стартапы сдерживают сами себя. Удивительно большая доля советов, которые я даю стартапам, содержит слово "просто". Вам не нужно x. Просто y. Один из способов, которым идеи стартапов завязываются в узлы, — эволюция из чего-то другого; теперь в них есть часть, которая им не нужна, а они этого еще не осознали. Но, особенно у стартапов на очень ранней стадии, идея часто сложна из-за страха. Компания неосознанно съеживается, делая что-то менее амбициозное, чем могла бы. "Просто y" — это зачастую, по сути, "просто выпрямись". И когда они выпрямляются, они становятся гораздо выше.
Но у всех этих стратегий, делающих стартапы могущественнее, есть одна общая черта — или, точнее, все они должны подчиняться одному ограничению. Все они должны делать жизнь лучше для клиента. Нельзя добавить сетевые эффекты, сделать так, чтобы деньги проходили через вас, или перейти к полному стеку просто потому, что вам этого хочется. Это можно делать, только когда результат лучше для клиента. Иначе никто этим не воспользуется.
Это стратегии, которые делают стартапы могущественными в долгосрочной перспективе, но у стартапов, которые их реализуют, в момент реализации обычно нет никакой власти. И именно эта изначальная слабость стартапов — причина, по которой они, в целом, хороши для мира. Только что основанные стартапы слишком слабы, чтобы что-либо кому-либо навязать. Единственный способ, которым они могут стать могущественными, — сделать жизнь клиентов лучше. На самом деле это ограничение настолько жесткое, что его можно запустить в обратную сторону, чтобы генерировать идеи. Как выглядел бы идеальный мир с точки зрения клиента? Если в этом мире есть компонент, в который стартап мог бы себя превратить, вероятно, ему стоит это сделать.
Примечания
[1] Через вас можно также пропускать токены, и обычно это означает, что через вас проходят и деньги, поскольку за токены нужно платить. В теории это ставит вас в сильную позицию. Вы владеете отношениями с клиентом, а компании, создающие модели, по сути становятся поставщиками компонентов. Вопрос в том, насколько легко им будет поглотить вас — или даже ваших клиентов.
[2] Если вы не можете создать магазин приложений, можете ли вы хотя бы определить стандарт того, как взаимодействуют продукты разных компаний? В новой области стандарта часто еще нет. Но не бойтесь, что вы слишком малы, чтобы его предложить. Если вы одни из первых в этой области, у вас, по-видимому, идеи о том, каким должен быть такой стандарт, не хуже, чем у кого-либо. А все настолько жаждут стандартов, что побеждает, как правило, первый предложенный — неважно, кем.
[3] Сам YC — пример сетевых эффектов в том, где их не ожидаешь. Мы не задумывали этого, но очень быстро поняли, что наткнулись именно на это.
[4] Бывают даже случаи, когда стоит продавать в убыток. Но будьте с этим осторожны, потому что если вы отдаете слишком много, вы теряете сигнал, который клиенты посылают, платя вам. Если ваш продукт — десятидолларовая купюра, которую вы продаете за $5, ваш темп роста ничего полезного вам не говорит.
[5] Взгляд на мир в духе О'Райли чаще встречается среди основателей. Когда компании переключаются с создания новых продуктов на выжимание большей прибыли из существующих, это часто происходит потому, что контроль перешел от основателей к наемным менеджерам.
Отчасти это потому, что только основатели, как правило, имеют склонность или способность создавать новое. Но также и потому, что основатели испытали слабость. Наемные CEO принимают могущество компаний, которыми управляют, как должное, тогда как основатели помнят дни, когда компания была настолько слабой, что ей приходилось восхищать пользователей, чтобы выжить.
[6] Возможно, гибкость в этом отношении станет ключом к тому, чтобы наконец потеснить Apple. В одном можно быть уверенным: они будут ограничивать аппаратное и программное обеспечение, которое интегрируется с их собственным.
[7] Если сменить вопрос "Клиентов какого размера нам стоит таргетировать?" на "В какой момент их жизни нам стоит привлекать клиентов?", становится ясно, что таргетировать более крупные компании — это просто таргетировать ту же компанию позже. Пока вы уверены, что клиенты не уйдут, почему бы не закрепить их рано? Зачем заниматься медленными, хрупкими корпоративными продажами, если можно просто продавать стартапам на ранней стадии и расти вместе с ними? Именно из-за таких ситуаций YC делает упор на темп роста, а не на абсолютные цифры. Если ваш темп роста достаточно хорош, абсолютные цифры придут сами. А самый быстрый темп роста достигается продажей клиентам, которые быстрее всех растут и быстрее всех решают.
Такой взгляд на мир возникает естественно, когда играешь в долгую. Если мыслишь кварталами, кажется, что у потенциальных клиентов фиксированный размер. Если мыслишь десятилетиями, видишь, что у них есть траектории.
[8] В нормальной отрасли клиенты, которые медленно внедряют новые технологии, представляют возможность для стартапов. Чем они медленнее, тем вероятнее, что вы сможете победить, перейдя к полному стеку. Продажи больницам и школьным округам так безрадостны именно потому, что там, как правило, этого сделать нельзя — хотя есть некоторые возможности обойти школы и напрямую обслуживать учеников.
[9] Судя по всему, одно, что объединяет звукозаписывающие лейблы и PBM, — в них полно юристов. Так что, вероятно, это способ распознавать такие компании.