Сентябрь 2024
На мероприятии YC на прошлой неделе Брайан Чески выступил с докладом, который запомнился всем присутствующим. Большинство основателей, с которыми я потом разговаривал, сказали, что это было лучшее, что они когда-либо слышали. Рон Конвей, впервые в жизни, забыл сделать заметки. Я не буду пытаться воспроизвести доклад тут. Вместо этого я хочу поговорить о вопросе, который он поднял.
Тема выступления Брайана заключалась в том, что общепринятые представления о том, как управлять большими компаниями, ошибочны. Когда Airbnb росла, благонамеренные люди советовали ему, что для масштабирования компании нужно управлять ею определенным образом. Их советы можно было оптимистично свести к следующему: «Нанимайте хороших людей и давайте им простор для работы». Он последовал этому совету, и результаты оказались катастрофическими. Поэтому ему пришлось искать лучший способ самостоятельно, что он и сделал, отчасти изучив, как Стив Джобс управляет Apple. Пока что это, похоже, работает. Сейчас маржа свободного денежного потока Airbnb — одна из лучших в Кремниевой долине.
На этом мероприятии присутствовало множество самых успешных основателей, которых мы финансировали, и один за другим они говорили, что с ними произошло то же самое. Им давали одни и те же советы о том, как управлять своими компаниями по мере их роста, но вместо того, чтобы помочь их компаниям, они им навредили.
Почему все говорили основателям неправильные вещи? Для меня это было большой загадкой. Поразмыслив немного, я нашел ответ: им говорили, как управлять компанией, которую основали не вы, — как управлять компанией, если вы всего лишь профессиональный менеджер. Но этот образ действий настолько менее эффективен, что основателям он кажется сломанным. Есть вещи, которые основатели могут делать, а менеджеры — нет, и не делать их основателям кажется неправильным, потому что так оно и есть.
По сути, существует два разных способа управления компанией: режим основателя и режим менеджера. До сих пор большинство людей даже в Кремниевой долине неявно предполагали, что масштабирование стартапа означает переход в режим менеджера. Но мы можем сделать вывод о существовании другого режима, исходя из ужаса основателей, которые его попробовали, и успеха их попыток выйти из него.
Насколько я знаю, нет ни одной книги, специально посвященной режиму основателя. Бизнес-школы не знают о его существовании. Все, что у нас пока есть, — это эксперименты отдельных основателей, которые выясняли это для себя. Но теперь, когда мы знаем, что ищем, мы можем заняться поиском. Я надеюсь, что через несколько лет режим основателя будет так же хорошо изучен, как и режим менеджера. Мы уже можем предположить, чем он будет отличаться.
То, как менеджеров учат управлять компаниями, похоже на модульное проектирование в том смысле, что вы относитесь к поддеревьям оргсхемы как к черным ящикам. Вы говорите своим непосредственным подчиненным, что делать, а они сами решают, как. Но вы не вмешиваетесь в детали того, что они делают. Это было бы микроменеджментом, а это плохо.
Нанимайте хороших людей и давайте им простор для работы. Звучит здорово, когда это так описывается, не так ли? Но на практике, судя по отчетам основателя за основателем, это часто означает следующее: нанимайте профессиональных подставных лиц и позвольте им загнать компанию в тупик.
Одной из тем, которую я заметил как в выступлении Брайана, так и в последующих разговорах с основателями, была идея о том, что их вводят в заблуждение. Основатели чувствуют, что их вводят в заблужение с двух сторон — и те, кто говорит им, что они должны управлять своими компаниями как менеджеры, и те, кто работает на них, когда они это делают. Обычно, когда все вокруг с вами не согласны, вы по умолчанию считаете, что ошибаетесь. Но это одно из редких исключений. Венчурные инвесторы, которые сами не были основателями, не знают, как основатели должны управлять компаниями, а руководители высшего звена, как класс, включают в себя одних из самых искусных лжецов в мире. [1]
Что бы ни представлял собой режим основателя, совершенно ясно, что он нарушит принцип, согласно которому генеральный директор должен взаимодействовать с компанией только через своих непосредственных подчиненных. "Skip-level" meetings станут нормой, а не настолько необычной практикой, что для нее уже есть название. И как только вы откажетесь от этого ограничения, появится огромное количество вариантов.
Например, Стив Джобс ежегодно проводил выездное совещание для 100 самых важных, по его мнению, людей в Apple, и это были не те 100 человек, которые занимали самые высокие места в оргсхеме. Представьте себе, какая сила воли потребуется для этого в обычной компании? И все же представьте, насколько полезной может быть такая вещь. Это может заставить большую компанию почувствовать себя стартапом. Стив, вероятно, не стал бы проводить такие выездные семинары, если бы они не работали. Но я никогда не слышал, чтобы другие компании делали это. Так хорошая это идея или плохая? Мы до сих пор не знаем. Вот как мало мы знаем о режиме основателя. [2]
Очевидно, что основатели не могут управлять компанией из 2000 человек так же, как они управляли ею, когда в ней было 20. Придется в какой-то степени делегировать полномочия. Границы автономии и их четкость, вероятно, будут варьироваться от компании к компании. Они даже будут меняться время от времени в рамках одной компании, по мере того как менеджеры будут завоевывать доверие. Поэтому режим основателя будет более сложным, чем режим менеджера. Но и работать он будет лучше. Мы уже знаем это на примерах отдельных основателей, прокладывающих к нему путь.
На самом деле, еще одно мое предсказание относительно режима основателя заключается в том, что, когда мы поймем, что это такое, мы обнаружим, что ряд отдельных основателей уже прошли большую часть этого пути — за исключением того, что, занимаясь тем, что они делали, многие считали их эксцентричными или даже хуже. [3]
Как ни странно, обнадеживает тот факт, что мы до сих пор так мало знаем о режиме основателя. Посмотрите, чего уже достигли основатели, и все же они добились этого под напором плохих советов. Представьте, чего они добьются, когда мы сможем рассказать им, как управлять своими компаниями, как Стив Джобс, а не как Джон Скалли.
Примечания
[1] Более дипломатичным способом сформулировать это утверждение было бы сказать, что опытные руководители высшего звена часто очень искусны в управлении. И я не думаю, что кто-то, знающий этот мир, будет с этим спорить.
[2] Если бы практика проведения таких выездных семинаров стала настолько распространенной, что их стали проводить даже зрелые компании, в которых доминирует политика, мы могли бы количественно оценить старение компаний по средней глубине оргсхемы приглашенных.
[3] У меня есть и другое, менее оптимистичное предсказание: как только концепция режима основателя укоренится, люди начнут злоупотреблять ею. Основатели, которые не могут делегировать даже то, что должны, будут использовать режим основателя в качестве оправдания. Или менеджеры, которые не являются основателями, решат, что им следует вести себя как основатели. В какой-то степени это даже может сработать, но результаты будут плачевными, если этого не произойдет; модульный подход, по крайней мере, ограничивает ущерб, который может нанести плохой генеральный директор.